NUMERO : N°67 -Septembre Octobre 2016

L’entreprise libérée, l’holacratie Bien-être au travail avec l’intelligence collective

Le stress au bureau, le burnout, le manque de motivation, et, depuis peu, le présentéisme (excès d’heures de fonction), font depuis quelques années la une des médias. Le secteur bio, qui n’est pas à l’abri de ces dérives potentielles, est séduit actuellement par deux concepts en vogue qui concilient performance et bonheur au travail. Sont-ils crédibles et au point ? Le point sur la question.

Toute entreprise bio doit pouvoir garantir un cadre agréable de travail qui favorise aussi l’épanouissement personnel au-delà des obligations légales. Cette mission ne va pas de soi car le secteur subit aussi les tensions d’une progression à deux chiffres et les lois de l’économie : concurrence, pression sur les prix, lancement de nouveaux produits, etc. Ces multiples contraintes finissent souvent par écorner la motivation des salariés. Deux approches promettent cependant de concilier compétition de marché, performance accrue et plaisir d’accomplir sa tâche et de « grandir » avec l’entreprise :

– L’entreprise libérée : popularisé en 2012 par Isaac Getz, dans son livre « Liberté & Cie » et dans le reportage sur France 5 de 2015 « Le bonheur au travail », ce concept est fondé sur plusieurs points clés : 

– La motivation financière des employés est surestimée, en particulier chez les jeunes recrues. Selon un panel d’études, les leviers psychologiques profonds qui stimulent le plaisir de travailler sont la confiance, la reconnaissance, l’autonomie, l’empathie et le désir de voir sa créativité reconnue et encouragée.

– 1 + 1 = 3 ou l’art de l’intelligence collective : le savoir ne vient plus d’en haut (patron, cadres décideurs) mais du groupe. Chacun de ses membres est considéré comme un créatif en puissance. Les actions importantes sont décidées directement par les salariés qui bénéficient d’une large autonomie pour gagner en agilité et en réactivité. Permettre à chacun d’être force de proposition revient à utiliser l’ensemble des forces créatives de l’entreprise, et à donner un sens profond à son travail qui va au-delà de la seule satisfaction de travailler pour une entreprise bio.

– Suppression ou forte diminution des managers : pour faciliter la créativité de groupe, les positions hiérarchiques classiques supposées induire frein à l’innovation, perte de temps dans les réunions, rivalités d’égos, et luttes de pouvoir sont jugée inutiles et remplacées par des « rôles » souvent ponctuels et transmissibles  de coordinateur, de stratège, de planificateur, ou d’animateur…

Notons que, dénuée de label et de règles à suivre,  l’entreprise libérée est d’abord  une philosophie, et non un modèle. Chaque entreprise est encouragée à expérimenter et à créer sa propre méthode.

– L’holacratie : développée dès 2001 par Brian Robertson et cadrée en 2010, elle est souvent confondue avec l’entreprise libérée, avec qui elle partage ses grandes valeurs. Mais à la différence de celle-ci, elle propose un modèle précis d’organisation avec des règles assez strictes pour rassurer et canaliser l’énergie collective. Des formations, un logiciel, et des processus définis (« constitution », processus de décision.), sont proposés. L’entreprise est structurée en « cercles » interdépendants et auto-organisés à la manière d’un organisme vivant. Cette notion de cercle n’exclut pas la hiérarchie, mais la rend collective et transitoire au gré des circonstances.

  • Qui pratique ces méthodes. Est-ce que cela marche ?

La variété des entreprises « libérées » (e-commercant, grande distribution, agro-alimentaire, société de maintenance, ministères, entreprise de nettoyage, start-up)…), et leur ancienneté pour certains (plusieurs dizaines d’années), plaident pour la pertinence de ces nouvelles innovations sociales.  Certaines entreprises bio ont déjà franchi le pas : Arcadie, Scarabée Biocoop, Ballot-Flurin…

  • Le coin des critiques constructives : mettre en place une intelligence collective est un art délicat, qui, mal maîtrisé ou introduit sans précaution peut rapidement entraîner des contre-performances :

1 – Les difficultés des managers conventionnels sont en grande partie dues au contexte de pression du temps et de concurrence économique. Rien ne certifie pour l’instant, que le salarié « libéré » de sa hiérarchie mais privé de garde fou ne subisse lui aussi à terme ces pressions…

2 – Tout salarié n’est pas un entrepreneur dans l’âme. Imposer à quelqu’un trop d’autonomie et le laisser libre de ses objectifs peut aussi le déstabiliser.

3 – L’expertise du groupe n’est pas, de facto, automatiquement supérieure à celle d’un salarié supervisé. Un savoir faire doit se mettre en place, se construire et se roder avec le temps.

4 – Les rapports de force et les luttes de pouvoir peuvent aussi surgir, de manière plus subtile, dans la vie d’un collectif, Des méthodes de médiation et de communication non violente restent à acquérir.

Conclusion : faut-il passer à l’acte ?

L’intelligence collective, qui valorise aussi le salarié, est dans l’air du temps (co-création, co-financement, innovation 2.0…), et son intégration dans l’entreprise est à terme inéluctable. Ces méthodes, encore très nouvelles et provocantes, sont pour l’instant souvent appliquées dans les PME par des chefs d’entreprises audacieux qui ont l’innovation dans le sang, tandis que les grands groupes les testent prudemment. Sans tout remettre en question, les entreprises peuvent déjà chercher à acquérir un management responsable qui développe la qualité de vie au travail et valorise ses collaborateurs, beaucoup de sociétés utilisant certaines techniques de l’entreprise libérée sans le savoir. L’important est de ne pas tomber dans les extrêmes et d’aller à son rythme !

Sauveur Fernandez

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